低调创业
 
    胡志乐是温州电气企业家中创业较早的闯将。在改革开放四年后的1983年，胡志乐就踏入了电气行业，开起了机械配套电器的家庭式作坊。如果要论资排辈，胡可能是柳市第一批公开生产低压电器的人之一了吧。

    “当时国家对个私经济的政策还不明确，但我们做的机床配套电器量又很大，所以一直是提着胆子搞生产，赚了钱也不敢对人说。”胡志乐回忆创业时的情景有些感慨，由于体制上的原因，那时他们根本不可能做大，即使维持现状也要小心翼翼。

    胡志乐认为，当时在姓资姓社还搞不清楚的时候，有些生产更象是搞地下工作，一边生产，一边跟公社的人周旋。不过胡承认，那时他还是赚了一点钱，但从不敢露富。“邓小平南巡讲话后我们算是解放了，当时私有经济得到认可，办厂的胆子也更大一些。”但胡继续保持着低调，这位性格略偏内向的企业家把更多的激情放在生产上。

    “90年代初那时候聘请高工还是比较方便的，因为国有企业工程师的待遇低，我们就开出较好的经济条件吸引他们过来，帮助我们管理生产，提高技术，就这样企业也很快上去了。”尽管拥有较好的技术团队，但胡志乐仍然不肯过分显示自己的实力。

    “他一直都很低调。”胡的一位创业伙伴对记者说。
 
    不变与可变
 
    从九川集团创立至今，胡志乐一直不愿意走多元化路线，即使在当初国内房地产业一片红火的形势下他依然不为所动。“多元化是有限度的，产品可以多元化，但跨行发展就要考虑两头作战的问题了，一旦两头不能相顾，两头就都容易做不好。”胡志乐坦言企业专业战略坚持不变的初衷。

    “不仅专业化路线不能变，产品的质量定位也不能变。”胡志乐透露说，即使在原材料价格涨到最高点的时候他们继续坚持传统的质量标准，“品质不变在于我们必须取信于客户，你知道客户信誉的树立并不是一天两天的事情，宁可卖高价，不可变质量。”

    但有些却是可变的。“我们早年走的柳市的传统营销模式，让全国各地的经销商全权代理销售我们的产品，这种模式早先起到过很大作用，后来我们开始意识到发展中带来的弊端，那就是价格和质量的不可控制性。”胡志乐透露，2000年后，他们开始转变传统的营销模式。由于受价格因素的影响太大，质量很容易成为经销商忽视的环节，从上世纪90年代以来，柳市低压电器的价格战就从未停止过，企业的升级过程往往受限。

    “目前我们走的是直营路线，产品直接与电力单位和设计院挂钩，后来我们发现这种模式很管用，用户比较认可高质量的产品，而非单纯的价格优势。”发现这一销售模式的作用让胡志乐感到十分兴奋，之后，九川便开始大规模调整营销策略，加强与终端的沟通、联系。

    “这一变，让九川迎来了很快的发展。”胡志乐高兴地说。
 
    构建和谐
 
    胡志乐的一位助手说，胡是一个重视和谐的人。通常，胡上班的第一件事是到公司先走走，听听员工们的心声。“听不到基层的声音对企业高层来说是很可怕的。”胡如此认为。

    为此，胡志乐很重视党支部可团委的建设，他解释说自己不是一个爱搞形式的人，但加强企业内部组织建设关键是为了给员工创建更多交流沟通的平台。“共产党的很多思想是值得我们企业学习的。”

    胡志乐时常要求集团的高层们也这样做，他认为和谐的根本在于人。“再多的纪律、再多的任务还是要围绕和谐，把劳动关系做好了，员工满足感提高了，企业自然会达到和谐。”胡强调管理必须是人性化的。

    胡志乐认为集团董事会也在保持着和谐，“我们的董事们彼此配合得是相当默契的，从不会为某种利益产生矛盾，只要有利于企业发展，大家都会支持。”在胡看来，董事间彼此的认同和尊重是和谐的关键，因为胡很明白，柳市许多优秀企业的没落都是祸起萧墙。

    “西方人有句话说，堡垒最容易从内部攻破，我想我们的内部也是铜墙铁壁。”胡志乐深信，他和他的董事们会一直团结在一起，并带领企业走得更远。

“但和谐也需要靠积累，相对而言，和谐也是我们的竞争优势。”胡志乐满意地说。